北京股票配资【如何】成为山姆的供应商？山姆采购又是如何寻找供应商的？从山姆“踩坑史”看行业的“折腾”本质！

山姆的选品范围足够广，全球的商品和原材料招手即来。

通常的做法是：找到最优质的产地，拿到最优质的产品。比如比利时的巧克力、法国的奶油、中国云南的核桃、福建古田的木耳、东北的小秋耳等。

蛋糕采购透露，牛角包所需要用到的黄油就是跑去法国采购的，而法国黄油在国际上颇为著名，最终他们找到一个拥有法国AOP（原产地法定保护区认证）的黄油供应商。

山姆的采购并不只是一般零售商采购那样从事从原产地“物理搬运”商品的工作。他们某种程度上有更多一份追求，即：着力于打造一种高于市场标准的“山姆标准”，刻意地做到与众不同。

牛角包更困难的地方在于门店现场制作。为此山姆设置了恒温恒湿的发酵室，由专人检查，为的是抓住“发得刚刚好”的瞬间。烤炉配备专属“调炉师”，保障面团受热均匀，品质稳定。这些把控标准是多数烘焙店难以做到的。

山姆的牛肉的主要标准是使用“冰鲜牛肉”，而不是常见的“冷冻牛肉”。在运输和存储过程一直是保持-2℃的温度，“传统炒牛肉片用冷冻牛肉也可以，但是如果要煎牛排的话，用冷冻牛肉'煎半熟’，那就可能出现夹生的情况，口感也会因为冷冻全被破坏了。”

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如果市场上的商品和原材料的品质实在不能满足会员的高品质消费需求，那么就进入到第二步，设立新的商品标准，找到有研发能力的供应商，共同开发一款完全意义上的“山姆标准”的新商品。当然，这部分商品的开发周期往往较为漫长，短则6个月，长则3—5年。

例，有机杂粮。山姆会员店的无机杂粮产品陆续被有机杂粮产品取代。而国内相关供应商主要生产非有机杂粮。如山姆要采购有机杂粮，就需推动部分国内供应商转型。把原有土地转化为可种植有机杂粮的土地至少就需要三年时间的转化，此外还涉及相关设备车间的改造。

如今山姆的员工似乎已很适应这种长周期的产品开发。“我们年底春节的产品在年初一二月份的时候，就已经敲定了。”

经过二十五年的发展，不只是700多个自有品牌，山姆会员店的大部分商品都进行了一定程度的“山姆标准”的改造。

在山姆看到5L装金龙鱼稻米油，从外观上可能看不出与市面同规格产品的差异，但观察一下材料表上谷维素的含量，为12000ppm，相比市场上同规格金龙鱼稻米油的谷维素含量要高出2000ppm。

这样高密度、高原创度的商品开发体系的基础条件在于：供应商资源。

山姆会员店的基础性优势毫无疑问是母公司沃尔玛的全球供应链。山姆和沃尔玛是两支独立的管理、运营、采购团队。但是，山姆也可以共用沃尔玛的供应商资源、物流资源。

山姆店员工说：“我们在各个国家都有当地的零售商、供应商资源，而且我们在全球跨国贸易的海运、空运上都有成熟稳定的合作物流商，有彼此信任的情谊，不管是接触最上游的供应商的资源，还是对接物流运输的环节，能够做到全球精选商品供应到中国市场。”

山姆所谓“共同开发”的商品开发模式的具体分工大致是：通过对会员需求的洞察和积累的会员数据，判断和定义出新商品的方向、口味、规格等，而供应商投入原材料、设备、技术制造出符合山姆标准的产品。

山姆更多地充当着大脑的角色，而供应商主要负责承担相应的落地工作。

干货采购说：“只要按照我们的标准生产，我们全部会收购'包销’，而且我们未来也给他们非常大的采购体量，所以他们不需要在做投资的时候前怕狼后怕虎。”

尽管供应商必须按照“山姆标准”做出改变，但如果成为国内几十家山姆会员店、数百万计高消费潜力的会员的供应商，对广大供应商来说显然是一种不小的机遇。

由于山姆直接掌握着供应商很难接触到的海量会员资源，更能洞察未来的消费趋势。山姆也显露出打造“爆品”的能力。

一位从事豆制品、面条制品、复合调味料产品的供应商在早期山姆只有四家门店的时候，按照山姆高标准和差异化的要求改造了产品标准，在2015年成为山姆自有品牌供应商，还通过山姆海外店出口到美国、加拿大、澳大利亚、韩国等国家，营收自2015年以来增长了6倍，国际业务贡献了15%的业绩。

山姆会员店引入两款21年的苏格兰威士忌，此前此类产品在国内市场较为少见，为此还根据中国人喜爱喝白酒的口味习惯做了优化，如威士忌的主流度数是40度左右，但这两款酒的酒精度调整到容易被中国消费者接受的46度，口感更加强劲。春节期间，这两款产品出现了卖断货的现象。

不少供应商和品牌商还愿意把新品放山姆首发，山姆成为国外产品进入中国市场的第一站，测试市场的风向标。

“山姆集中中产的高质量客群，诚信、合法合规等方面，供应商也没有心理负担，而且打造过非常多成功案例。如果在山姆推广成功，那可能就是成功一半了。”山姆管理层认为。上海浦东店首发100多种新品，为历史之最。如，加拿大“即食植物肉”品牌Noble Jerky就首次进入亚洲市场。

如果说早期的中国山姆会员店或许还是稚嫩的，但如今已经壮大可以独立吸引供应商，做到与供应商共创、互利，形成正向循环。

但这一切的建立不可能“如丝般顺滑”。

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从山姆会员店“踩坑史”看行业的“折腾”本质

会员制商超前途一定坦荡？

1996年，13岁的山姆会员店进入中国市场。很长一段时间，都处于一种被诸多大卖场老大哥包围而不得不“苟”的状态。到2019年，开了24家店，平均每年开一家左右。而这两年大爆发一般开了足足有十多家，达到了36家。截止现在近50家店。

“一开始我们也是大量地损耗，亏了很多钱。”一位山姆会员店老员工透露。由山姆团队开脑洞想出来的“山姆标准”的商品在推出后，都需要会员试吃等培养会员消费习惯的阶段。尽管坚果、牛排们是今天的爆款，但在一定时期内市场表现是平平无奇的。

在山姆会员店，还可以发现许多被寄予厚望的“未来”产品。

山姆公开说明是：深海冷水生长的海鲜难以在室温浅水中长期生存，运输途中也存在诸多凭空隐患。一位山姆员工则认为，深海海鲜在运输过程中一般会采取加入添加剂的方式保证鲜活度，这不符合未来的健康趋势。所以，他们采取了鲜冻海鲜的模式，即直接在原产地冷冻海鲜，全程冷链运输。一开始消费者并不买账，直到近两年，这一模式才开始被消费者接受。

新业务“山姆云家”，其主打的产品包括三万多元单价的钢琴、纯手工小提琴、中高端户外野营用具等，用工作人员的话来说，试图“帮助会员去发现生活的另外一种可能”。

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与之匹配且必不可少的管理要求是：要对会员需求极端重视。在山姆内部的各级别管理层会议中，“会员心声”是排在第一位的环节。会员满意度是比盈利指标更加重要的一个指标，并被总结为“领先会员半步”的运营方法论。

这样的例子比比皆是，由于会员有吃火锅用牛肉卷的需求，但手工切薄片费时费劲。山姆会员店的门店车间大都引进了价格超百万元的切肉机，根据设定可以大规模切2mm、3mm、5mm等各个规格的牛肉薄片。

必须通过各个环节来降低成本和风险。大规模采购、大规格包装、优化供应链布局等都是重要抓手。如，豆制品的主要成本之一是火力发电的蒸汽成本，而云南开远市的火力发电产业发达、成本较低，山姆与供应商合作的豆制品加工厂就放在了开远市。

这样看来，山姆似乎喜欢“折腾”自己？

一般零售商主要是通过商品销售的利差来赚钱，主要是在批发价上加价30%—50%，而会员制商超主要通过会员办卡费、续卡费、升级卡费来赚钱。要想做到这一点，关键是服务。具体是：为会员挑选、开发差异化的优质价低的商品，持续满足会员持续增长、变化中的需求和痛点。一旦服务落伍，会员必然作鸟兽散。

从小老弟变成老大哥的山姆会员店的优势是：25年时间建立起的供应链、积累的本土化产品开发经验，创新力非常强劲。

进入中国市场的Costco，仍然保持一家的“傲娇”规模，公开强调的主要优势是低毛利率。

如何能成为山姆的供应商？

供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带。

1、供应商竞争激烈：山姆作为一家大型零售商，吸引了众多供应商的关注，供应商们为了获得在山姆销售的机会，会提高进场费用，以增加自己的竞争力。